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EL CLIENTE NOS AMA

retail Institute artículo Laureano Turienzo

Artículo de Laureano Turienzo Global Retail Insights Manager at Retail Institute Spain & LATAM

El asunto es el siguiente: el futuro será de las tiendas en las que suceden cosas agradables. Realmente agradables. No hablo de precio precisamente. Usted tiene un negocio dentro del retail, o lo dirige, y su estrategia es por encima de todo el precio ( ser más barato que aquellos que considera sus competidores), usted no lo sabe, pero su negocio tiene los días contados. Si usted dirige una cadena de tiendas (del sector que sea dentro del retail), y su única forma de conquistara a sus clientes es el precio, usted está condenado al fracaso.

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Vamos hacia un escenario en el que solo unos muy pocos podrán permitirse el lujo de ser considerados los más baratos. El resto deberán ser percibidos como diferentes. Para el resto deberá suceder algo en sus tiendas más allá del precio. Evidentemente si usted consigue ser barato y diferente usted será, entre otras cosas, mi ídolo. Sobre todo si no se llama Amazon o Alibaba. Si usted aparece en encuestas realizadas a miles de consumidores a los cuales les preguntan por qué consumen en sus tiendas físicas y digitales, y estas personas (de todas las edades), le dicen que por precio, pero también por una buena experiencia de compra, es que usted se llama Amazon. En caso de no ser así, y basa su estrategia de negocio solo en el precio, usted va a tener un problema:

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Si usted enfoca su estrategia empresarial a lo que sucede en el escaparate de su competidor más cercano geográficamente, usted quizá no lo sabe, pero está exiliado del retail del futuro. Le aconsejo que tuerza su mirada 360 grados y solo mire hacia un lugar: el consumidor. Y mientras lo hace, sienta que está haciendo las cosas correctamente. Hágalo por muy pequeño que sea, y si es pequeño con más razón: si los gigantes destrozan los precios, ofrezca a los posibles consumidores que pasean por delante de su tienda algo diferente, algo original, un lugar donde se sientan a gusto, un lugar real, humano, un lugar donde cada vez que entren suceda algo agradable. Si usted cree que el precio le llevará a algún lugar glorioso, debe saber que, desgraciadamente, lo suyo con sus consumidores es un matrimonio de conveniencia. Sucede que están con usted por dinero. Suena cruel, pero usted lo ha provocado. No le quieren a usted, aman a sus precios. Pero siempre ocurre que llega alguien más guapo que nos ridiculiza, nos empequeñece, nos hace prescindibles. Y eso suele suceder. El cliente no tiene sentimientos, no nos ama, por mucho que nos sorprenda, si durante años solo le hemos ofrecido precio, si cuando entraban a nuestros establecimientos se convirtieron en un bolsillo con algunos billetes que debían quedarse en nuestros bolsillos como fuera.

Si cuando iban por los pasillos de nuestros establecimientos los productos estaban sobre palés, y los carteles anunciaban descuentos galácticos que luego tenían letra pequeña; o si no había casi personal para solucionar sus dudas, o para salir de la tienda había que esperar innumerables minutos para pagar porque convenía abrir pocas cajas por cuestiones evidentes de recortar gastos estructurales; o si cuando regresaban a nosotros para devolvernos un producto edificábamos entre él y nosotros una muralla de condiciones para poder devolver esa compra; o si cuando nos llamaban al teléfono de atención al cliente morían en el intento de hablar con alguien, porque evidentemente no íbamos a destrozar nuestro margen contratando a decenas de personas que atendieran rápida y correctamente a nuestros clientes.

Ustedes, que creen en ese tipo de retail donde el precio es el rey y no hay nada más, deben saber que han creado yonkis de los descuentos. Con ese carrusel de ofertas 365 días en sus tiendas donde las prendas se amontonan borrachamente sobre las estanterías, o donde hay que caminar sorteando camisas que duermen en el suelo sin que nadie las recoja, deben saber que todos esos clientes les olvidarán cuando llegue alguien que les convenga más que ustedes. Y les aseguro que llegará. Usted, si sucede que prefiere que rote gran parte de su personal en vez de tenerlos fijos y conocedores de su adn, porque así salva su margen anual y con ello se gana la sonrisa de algún accionista, debe saber que vivimos en un mundo donde la empresa que está cambiando el escenario lleva la mitad de su existencia perdiendo dinero, y la otra mitad con márgenes ridículos porque esto sucede que ya va de ganar a largo plazo.

Si ustedes creen en que el precio por el precio les salvará en el futuro, recuerden lo que sucedía hace unos pocos años cuando el mundo era dominado por empresas como Wal-Mart, tantos años hipnotizando a sus clientes con grandes precios, pero sucede que oliéndose lo que venía cambió su histórico lema”Always Low prices” por “Save Money, Live Better” y enfatizó mucho más en el “live better”. Hoy, Walmart sigue siendo el número uno pero está obsesionado con ser omnicanal, a tal punto que se borra de su nombre la palabra “stores”, y este año batirá records de gastos en mejorar la experiencia de compra de sus clientes. No sé si usted lo sabe, pero hoy la empresa que más invierte en el mundo en R&D para generar la mejor experiencia de compra de sus clientes, tiene sede en una ciudad llamada Seattle, y su CEO es un cincuentón de mirada extraña que tuvo un cameo en “Star Trek Beyond”.

Y encima resulta que estos tipos son percibidos como los más baratos (recuerden que el truco está en que crean que eres el más barato, mucho más importante que ser el más barato). Posdata: se sorprenderían de los datos de los últimos estudios que han salido al respecto en Alemania, Estados Unidos, o el Reino Unido. Camino por las calles y a veces sucede que todas las tiendas me parecen iguales, y en los escaparates solo laten descuentos, y todo esto me parece como uno de esos bares a los que vas a ligar, no un lugar para encontrar la pareja de tu vida. Se trata de relaciones efímeras, de un retail sin corazón.

Veo carteles como éste y pienso en cuánto tiempo les queda para cerrar:

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O cuando veo carteles como éste, me pregunto si habrá algo de estrategia más allá del descuento brutal: Les entenderé si piensan que soy un tipo raro, pero en estos días de ciclo génesis del descuento, ya solo me paro en escaparates como este:

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Autor: Laureano Turienzo

IKEA AÑOS 20

Retail Institute IKEA 20 años

Artículo de Laureano Turienzo. Global Retail Insights at Retail Institute Spain & Latam

IKEA sabe que 7 décadas de historia, y 3 décadas de liderazgo a veces no garantizan el futuro. En los 80, 90, primeros años de este milenio, el catalogo de Ikea inviadía los hogares europeos, americanos, luego llegaron los asiáticos. Su triunfo significó la derrota de otros. De pronto alguien entendió que los clientes podían tocar, probar, incluso montar sus muebles (originales en el diseño), y todo a precios realmente baratos. Los fabricantes, los distribuidores del sector vieron en Ikea una amenaza. Tanto que le exiliaron de sus asociaciones y ferias. Alguien estaba amenazando el ecosistema establecido. Los fabricantes de muebles llegaron a amenazar a los que de su gremio fabricaran para Ikea. Pero no se rindieron y unos años después estaban en 44 páises, y eran una marca sideral. En el camino había cadáveres que no se adaptaron a los tiempos. Siempre sucede. El intruso al final se convierte en miembro respetable. Ikea ha aportado tantas cosas al retail que debemos admiradles. La lista sería inagotable: empezando el modelo de negocio, como por las arriesgadas propuestas que hizo: ahora que los consultores engolamos la voz para hablar de espacios hibridos, y de grocerant como modelos de futuro, Ikea ya había abierto un restaurante hace décadas en una tienda de muebles. Y ahora que redescubrimos el retail para entender que los lugares deben ser experienciales, ellos había incorporado zonas de juegos para los niños hace décadas. Ahora que los analistas decimos que la clave es mirar al consumidor, eso que llamamos Customer centric, sucede que Ikea lleva décadas haciéndose las siguientes preguntas cada vez que diseña un mueble: ¿Mejora el día a día de la gente? ¿Resulta útil para la gente? ¿Mejora la decoración de una casa?
Y sobre todo hay una cosa incuestionable: el consumidor les ha elegido durante todo este tiempo. Ikea, al igual que los nuevos actores de hoy en día, no cerraron las puertas de muchas tiendas, sino que lo hizo el consumidor. Ahora Ikea sabe que vienen tiempos difíciles. Que su modelo por si solo no superará los años que vienen. Necesita ponerse el traje de década de los veinte del siglo XXI, o le pasará lo que le pasó a otros modelos de negocio que triunfaron en otras décadas. Yo creo que a diferencia de aquéllos Ikea saldrá mucho mejor parado.
Ahora sabe que sus app´s deben ser espectaculares y deben usar 3D para que los clientes vean cómo queda un sofá de IKEA en el salón de su casa como por arte de mágia, y comprarlo desde el mismo salón si tener que tragarte un atasco. No importa que los pasillos azules, amarillos y laberinticos se vacíen, si eso lo decide el consumidor. Sabe que cada vez deberá vender más online. Sabe que sus principales competidores en el futuro no serán físicos, sino que vendrán de un lugar que llamamos comercio electrónico. Y eso le debe llevar a la digitalización de sus tiendas, y a la reconstrucción de parte de su supply chain. Y sabe que la economía de colaborativa (economía de semejantes, prefiero bautizarla así) dominará el futuro, y se alía con empresas basadas en ese tipo de economía. Y sabe que la economía circular debería salvarnos de algo, y por eso nos habla de sistemas de reciclado de muebles de segunda mano. Y sabe que el retail se debe hacer pequeño, y que los formatos urbanos, convenientes maridan mejor con el futuro que viene. Y no tiene sentido una furgoneta en medio de una calle esperando para cargar paquetes que horas más tarde se convertirán taumatúrgicamente en prácticos muebles. Y sabe que sus tiendas deben ser algo más de lo que son hoy en día, y por eso en el Mobile World Congress, celebrado en la siempre fascinante Barcelona, se presenta con Accenture y nos habla a todos de cómo será su fórmula de tienda del futuro en el Mobile World Congress. Y ocurre que es una pequeña tienda del centro de la ciudad con mucha tecnología. Todo su catalogo embutido en paredes. Ahora las paredes serán su catalogo virtual. Paredes nutridas de información de los productos. Y, oh sorpresa, el celebérrimo lápiz Ikea que todos alguna vez nos hemos traído a casa actúa como un escáner, gracias a la tecnología RFID: solo es necesario tocar la etiqueta de un producto para agregarlo a su carrito de compras. Esta tienda tendrá sensores ocultos en los estantes que detectarán las señales del lápiz para crear este efecto.

Años 20, tan rápidos, tan vertiginosos, que incluso 6 décadas de historia ya no son suficientes.

Autor: Laureano Turienzo

yo le robé un yogur a amazon go

Amazon go

Artículo de Laureano Turienzo Global Retail Manager del Retail Institute

Siempre hay alguien que te estropea la foto. Hay filias que jamás podríamos sospechar siquiera que existen. Hay gente que se dedica a eso, gente que sale haciendo gestos en el fondo de la foto. Los americanos tienen nombre para todo. Se llama photobombing.
El lunes Amazon Go abrió su tienda sin cajeros. Todo el mundo giró sus pensamientos hacía la séptima avenida de Seattle. Nada nuevo, llevamos años con la cabeza huida hacia esa calle, aunque no lo sepamos. Ahí está Amazon 1, las oficinas centrales de Amazon. Pero ahora esa calle nos hace estar a todos pendiente de ella porque ahí se ubica un pequeño supermercado. Muy pequeño. Algo menos de 170 m2. Ese supermercado se llama Amazon Go y algunos periódicos nos aseguran que es la primera tienda de la historia sin cajeros, un sitio donde puedes entrar, coger las cosas que quieres, y salir sin tener que sufrir las odiosas esperar en colas ante la caja para pagar. Sabemos que no es así. Que ya ha sucedido en muchas ocasiones en la historia. Sabemos que eso ya sucedió hace décadas.
Amazon nos dice en silencio, pero guiñándonos el ojo, que este prototipo de tienda es su particular carrera hacia la conquista de la luna, contra los chinos y contra el fuego amigo de los compatriotas Walmart y Kroger.
Amazon nos dice que este tipo de tiendas son el futuro. El asesinato de las partes burocráticas de la compra. El tiempo, en un mundo colapsado,será el descuento más importante en unos años, mucho más importante que una rebaja de unos centavos. Y nos dice que este homicidio de las cajas de cobro no implicará otras colas interminables: la de las oficinas del paro. Los trabajadores actuales de todos los supermercados del mundo serán trasladados a otras misiones, mucho más enfocadas a construir una magnifica experiencia de compra de sus clientes. Walmart, Kroger, Tesco, Carrefour asienten.
Amazon nos dice que su modelo de tienda revolucionaria es tan perfecta que el hecho de que un cliente no tenga que pasar por una caja de pago ,no implicará que los hurtos se disparen. Es más, nos dice que la probabilidad de robo es prácticamente nula, pues la tienda está colonizada por cámaras y sensores que detectan todos aquellos productos que el cliente coge, e incluso es capaz de detectar todos los que devuelve a la estantería. Se trata de inteligencia artificial. Cuando el cliente sale del supermercado, recibe una notificación en el móvil con la factura de la compra. Y es exacta. Llevan meses probando la tienda con personal interno. Haciéndose trampas al solitario, robándose una tras otra vez, y la tecnología siempre detectaba sus botellas de agua, o chocolatinas guardadas en los bolsillos de los pantalones. Durante meses han llenado la tienda de empleados que hacían la veces de figurantes, la han llenado hasta abarrotarla, han intentado autorobarse, y la tecnología ha funcionado.
Estamos preparados. Llega el día de abrir.
Deirdre Bosa es una corresponsal de CNBC. Una más de la legión de periodistas que estuvieron el lunes en la séptima Avenida de Seattle cubriendo la noticia. Muchos de estas personas, que vieron ustedes en las fotos el lunes y el martes, en los periódicos dentro del supermercado Amazon Go eran periodistas. Una de ella era Deirdre Bosa. Al final el oficio del periodista es así: dices lo que tienes que decir y se acaba tu trabajo. Y ya que estás ahí, pues lo suyo es que compres algo. Deirdre, fue a hacer su trabajo y una vez que lo hizo, suponemos que pensó: vamos a aprovechar el viaje y a comprar algo. Deirdre, que casualmente tenía bajada la aplicación de Amazon Go en su teléfono móvil, compró cuantos productos: galletas, una taza, una botella térmica de Amazon, y un yogurt de la marca Siggi´s, una especie de producto lácteo entre el yogur y el queso ,y que por lo visto se produce en Islandia desde hace más de mil años. Algo asombroso.
Deidre coge sus galletas, su taza, su botella térmica, su yogurt de mil años, y sale del supermercado. Mira su teléfono y ve que ya ha llegado un mensaje. Revisa la cuenta y…. oh… No aparece el yogurt de mil años.

Casualmente, Deidre entra de nuevo en el supermercado y se tropieza, nada más ni menos, que con Gianna Puerini, quien sucede que es vice-president of Amazon Go. Y entonces la CNBC nos cuenta que Deidre se presenta y le comenta a Gianna que algo ha fallado. Que su pastoso yogurt islandés de mil años no se ha cargado en su cuenta. Nos cuentan que Gianna no sabe muy bien qué decir, y que dice: “Primero y ante todo, disfruten del yogur, va a cargo nuestro”. Entonces, casualmente, Deidre no se va y le pregunta que si eso es normal, que qué tienen previsto hacer cuando un cliente como ella les indica que algo no se ha cargado a su cuenta . Gianna le dice que es tan improbable que suceda esto que ni siquiera nos hemos molestado en crear una función para que los clientes puedan notificarnos algo así. Supongo que Deidre se da cuenta en ese momento que ella en verdad es una periodista, no una cliente, y pone cara de “explíqueme eso bien, que no lo he entendido”. Y entonces, Gianna le comenta que sucede que es tan perfecta la tecnología que el sistema no incluye ningún mecanismo para alertar que un cliente está llevándose un producto sin pagar. Es más, Gianna, le dice a la chica de la CNBC que no ha visto personalmente un solo error en más de un año que llevan testando la tienda. Confiamos tanto en nuestra tecnología que hemos pensado que no hace falta ningún tipo de control. “No se preocupe, estamos tranquilos, es una anécdota lo que ha sucedido, disfrute de su yogurt”. “Amazon confía tanto en su tecnología que no han visto necesario crear protocolos donde se cubra cómo actuar ante situaciones como ésta”. Los chicos de la CNBC nos dicen que se han puesto en contacto con Amazon para aclarar eso de que no tienen ningún método para detectar robos intencionados, o los productos impagados por despiste. No hay respuesta , aún que sepamos. Amazon cree en su tecnología, y cree en sus clientes registrados para poder entrar en la tienda, y cree en los techos de su supermercado inundados de cámaras, y sobre todo cree en sí mismo. Hay un millón de tiendas mejor que robar que en Amazon Go.
Photobombing, siempre hay alguien que sale haciendo muecas y que te estropea la foto.

Laureano Turienzo

El impacto del “Food service” en la gran superficie

Food service en retail

Artículo de nuestra colaboradora del Retail Institute Sofía Sales-Schmidt

Más allá del pollo asado… el impacto del “Food service” en la gran superficie

En los tiempos actuales podríamos decir que el pollo asado en el área de comidas elaboradas, “Food service”, de un supermercado no pasa de moda y subsiste a todo tipo de innovación.
Simultáneamente los retailers de grandes superficies, con entornos sumamente competitivos, están buscando distintas vías para diferenciarse y crecer.
Podríamos pensar en el área de Food service como una puerta hacia ese crecimiento y diferenciación? Claro que sí!!!
Muchos retailers de alimentos en Estados Unidos están viendo esto como una posibilidad, o parte de la solución, al crecimiento y la diferenciación. Estos retailers, dentro de su estrategia, han planeado asignar más espacio físico al área de Food service, ampliar la oferta de productos y asignar puestos de trabajo específicos para estas áreas.
El retailing en el food service ha experimentado un crecimiento sólido en los últimos años y por qué no pensar en que este podría ser un punto de apalancamiento por potenciar el crecimiento y la diferenciación que están buscando?
Durante los últimos 20 años el área de “el pollo asado” ha sido “la gallina de los huevos de oro” del retailer en la gran superficie, y este podría ser perfectamente uno de los puntos desde el cual hacerse más fuertes aún.
Aquí van algunas ideas de como capitalizar el potencial de estas áreas.
→ Focalizarse en la conversión de las visitas: mientras un consumidor visita la tienda varias veces a la semana, el promedio de visita al food service es una vez cada tres semanas. Sería interesante generar promociones cruzadas entre el área de food service y otras áreas de productos frescos de la tienda.
→ Esforzarse por estar en la mente de los consumidores. Cuando se está en un apuro o no se tienen ganas de cocinar, en general, el área de food service del supermercado no está en las opciones de la gente. Los retailers necesitan tratar a sus áreas de food service como negocios independientes y trabajar el posicionamiento en las mentes de sus consumidores.
→ Maximizar la partición en el mercado. La mitad de los consumidores compran sus comidas listas para llevar en otras tiendas que no son el supermercado o su tienda principal. Reforzar y aumentar las ofertas en este sector servirá para mantener a los clientes actuales en su tienda principal generando conversiones, más ventas y márgenes más altos.
→ La tecnología mejora la atención sobre el sector de food service posicionando a este como una alternativa viable al restaurante. Los consumidores habitualmente utilizan la tecnología para ser asistidos en sus planes de comidas. Tener un servicio de comidas con opciones de restaurante mantendrá a los clientes atentos a esta opción.
→ Conectar con los clientes a través de la tecnología. La mayoría de los clientes están abiertos a recibir información acerca de ofertas del área de food service. Los métodos preferidos son el correo electrónico y los mensajes al móvil.
→ Dar opciones para clientes que cuentan con poco tiempo. Estos clientes están interesados en recoger y marcharse, calentar y comer; a la vez que puedan ordenar con anticipación y utilizar líneas de pago especialmente asignadas para ello.
→ Dar opciones a los clientes interesados en la nutrición, los cuales restan importancia al precio y la velocidad, pero valoran la personalización. Junto con las opciones saludables, valoran la transparencia con respecto a la información de los ingredientes, la calidad y la frescura.
→ Mejorar los servicios dentro de la tienda para capturar a los Millennials y compradores urbanos. Si bien es menos importante que el precio, la velocidad o la nutrición, los Millennials y los compradores urbanos le dan mucha importancia a las comodidades como: las áreas de descanso, wifi gratis, servicio de mesa, patios exteriores, el ambiente e incluso el entretenimiento.
→ Dirigir las ofertas hacia una variedad expandida de distintos tipos de clientes y, combinada a su vez con el comprador principal, puede ser utilizado para ganar nuevos compradores en la hora de la comida. La personalización también es importante para muchos compradores, especialmente los compradores frecuentes de servicios de comidas.
→ Ofrecer kits de comidas junto con los buffets de autoservicio, facilita la compra y el ahorro de tiempo. Los kits de comidas desarrollados en la tienda son una extensión natural para el servicio de alimentos/ food service.

El food service es un espacio casi con vida propia, que permite a los retailers el crecimiento, el posicionamiento y la diferenciación. Por tanto tenemos varios caminos para explotar y potenciar este sector de la gran superficie que tiene mucho más que ofrecer que un buen “pollo asado”.

Sofia Sales Schmidt
Wellbeing & Food Retail Expert
www.metodoschmidt.com
www.retail-institute.org

OMNICANALIDAD Y SOSTENIBILIDAD UN BUEN DUO ESTRATÉGICO

Omnicanalidad y sostenibilidad

Artículo de Andrés Gusó Co-fundador del Retail Institute

En la memoria anual del grupo Inditex del año 2017, al igual que en el la del año anterior, su presidente Pablo Isla, en su carta a los accionistas, empleados y otros stakeholders, hace hincapié en los compromisos éticos de su filosofía de trabajo y de su importante papel en la estrategia de integración de sus tiendas físicas con su nuevo negocio online, sin olvidar su compromiso de ayudar a crear una sociedad mejor en un planeta sostenible. Literalmente dice: “En INDITEX somos 162.450 personas comprometidas con los principios éticos que basan nuestra filosofía de trabajo y que impulsan un modelo integrado de tienda física y online con una perspectiva social y medioambiental en todos sus ámbitos.”

En su Memoria anual también destaca su ESTRATEGIA SOSTENIBLE: “Inditex tiene como objetivo ofrecer productos de moda que cumplan los más exigentes estándares medioambientales y de salud y seguridad. Todo ello sobre la base del respeto y la promoción a los Derechos Humanos, la transparencia y el diálogo continuo con nuestros grupos de interés”

No hay muchas compañías en el mundo que hagan tanto hincapié en la Sostenibilidad y en los Derechos Humanos cuando exponen su Misión, Visión y Estrategia de negocio. Es más, INDITEX establece una relación de diálogo y colaboración que mantiene con los grupos de interés que contribuye a cumplir con el objetivo de crear valor de una forma sostenible. Los principios y fundamentos que rigen esta relación se encuentran detallados en un marco normativo interno en consonancia con los Principios del Pacto Mundial de Naciones Unidas, los ODS o los Principios Rectores sobre las Empresas y los Derechos Humanos. A INDITEX, como empresa líder en Retail que es, no le queda otra que mostrar el camino a seguir a otras empresas, no sólo de retail, sino de cualquier tipo de negocio.

La dualidad estratégica de dominar la omnicanalidad, es decir, lograr integrar todos los canales de distribución de tal modo que los shoppers no distingan en qué canal están comprando, sino que únicamente se fijen en lo buena que ha sido su experiencia de compra en esa enseña; con la sostenibilidad, es decir, el compromiso ético de producir productos que no dañen el medioambiente y producidos atendiendo a los derechos humanos y de los trabajadores, así como a la venta en tiendas que procuran mantener los mismos principios medioambientales y sociales, es una poderosa apuesta por un futuro presente. Es una apuesta ambiciosa, no exenta de riesgos e inversiones importantes, pero totalmente necesaria para el progreso de una organización, de sus marcas y de sus gentes.

Los consumidores y shoppers cada vez están más concienciados en los valores de la sostenibilidad —una encuesta para la Comisión Europea encontró que un 79% de la amplia muestra de entrevistados “estaba interesado en lo que las empresas hacen para comportarse de forma responsable hacia la sociedad”—. Cada vez lo van a demandar más, por lo que habrá que concienciarse como retailers o fabricantes en satisfacer esta nueva demanda.

Otro dato que nos puede iluminar en la importancia de la omnicanalidad es el de la mayor cuantía de gasto que realiza un shopper multicanal versus un shopper que compra únicamente en un canal. Por ejemplo, en Reino Unido, según un estudio de Deloitte de 2014, los compradores de compra habitual en una misma tienda gastaban únicamente 64 Libras por las 116 Libras que gastaba un shoppwer multicanal. Otro ejemplo, en Walmart, un cliente de esta cadena americana que únicamente compra en la tienda física tiene un consumo medio anual de 1.400 USD, mientras que un shopper que compra en las tiendas físicas y además online, gasta 2.500 USD de media anual. Casi el doble.

En conclusión, parecería ser que aunar en nuestro plan estratégico una mayor inversión en omnicanalidad y en políticas de sostenibilidad podrían reportarnos amplios beneficios a medio plazo. Si el marketing va de satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores, estos últimos parecen demandar una mayor integración de los canales por un lado, y por otro, que la forma en que operemos no dañe ni al planeta ni a los trabajadores como ellos.

Andrés Gusó

La buena alimentación comienza en la elección, que pueden hacer las grandes superficies al respecto?

ALIMENTACION SALUDABLE EN RETAIL

Artículo de nuestra colaboradora SOFÍA SALES-SCHMIDT

Cuando pensamos en salud y buenos hábitos de vida nos imaginamos sentados a la mesa con un plato de verduras, una ensalada, fruta y un vaso con agua. Está claro que esta es una imagen que concuerda con la idea de salud, aunque para llegar a que se convierta en realidad, primero tendremos que enfocarnos en las elecciones que realizamos a la hora de hacer la compra.

Es probable que asociamos el hecho de llevar una dieta saludable solo al momento de ingerir la comida. Sin embargo, unos hábitos saludables comienzan mucho antes: comienzan cuando planificamos la lista de la compra, cuando pensamos en los menús semanales y las necesidades específicas para cada integrante de la familia y finaliza cuando estamos en el supermercado y realizamos el proceso de toma de decisiones, que se hace evidente con lo que cargamos en nuestro carro.

Llegados a este punto podríamos preguntarnos de quien es la responsabilidad de esto. En mi opinión todos contribuimos en la toma de decisiones.

El consumidor puede buscar información y asesorarse, la industria alimentaria contribuir con información clara y correcta de sus productos y las grandes superficies facilitar el acceso a lo que los clientes buscan y necesitan.

Reflexionando sobre cómo se conciben hoy en día los grandes retailers de alimentos en el mundo, no es descabellado pensar que las grandes superficies y supermercados podrían colaborar con la salud de sus clientes, ayudándoles en la toma de decisiones en relación a una vida más saludable, y por qué no, asesorando en lo que puede ser más conveniente según sus patologías.

Aunque en España estamos aún despertando en este tema, en Estados Unidos algunas cadenas de supermercados ya cuentan con consulta nutricional integrada dentro de sus servicios, además de dietistas nutricionistas especializadas, asesorando a los clientes en la compra de sus alimentos.

Aquí se han visto algunos intentos aislados y confusos, que lejos de facilitar el proceso al cliente, lo confunden y evita el interés de éste por este tipo de estrategias.

Si una gran superficie o supermercado quiere ofrecer este servicio como una manera de ayudar a sus clientes, fidelizarlos y contar con un valor diferencial respecto de la competencia, tendrá que tener en cuenta que deberá ser un proyecto sólido, estructurado y planificado por un especialista. Las estrategias aisladas no causarán el efecto deseado sino todo lo contrario. Los mensajes deben ser claros y estar incluidos en una estrategia global.

Ha habido mucho confusión desde la comunidad científica y desde los organismos estatales que han ido transmitiendo todo tipo de mensajes: donde en un principio se le atribuía la responsabilidad a las grasas, luego a los hidratos de carbono o azúcares, después pasamos a las grasas trans, el exceso de sal, distintos tipos de lípidos dañinos y puesto en tela de juicio un sin fin de aditivos, etc. Entre tanto los consumidores se vuelven malabaristas tratando de equilibrar toda la información que reciben y esta confusión se refleja en el tipo de compra que realizan.

Algo a destacar es que lo más importante es ver la totalidad de la composición de un alimento y no solo la presencia o ausencia de un solo ingrediente. Un ejemplo de esto es la eliminación del azúcar de un alimento ultra procesado, esto no lo convierte automáticamente en saludable, en un producto que debamos consumir como parte de unos hábitos saludables de alimentación. (Podríamos citar cientos de ejemplos al respecto, aunque no es el objetivo de este artículo).

Frente a esta situación la industria alimenticia traslada la responsabilidad de las decisiones a manos del consumidor. Y como decíamos, una alimentación saludable comienza en el carrito de la compra, y para poder realizar decisiones inteligentes lo primero que debemos hacer es tener información.

Si bien la compra saludable no es responsabilidad de la gran superficie o supermercado, la oferta de un servicio de asesoramiento en esta área podría ser un factor diferencial y de fidelización rotundo y contundente.

Está claro que la decisión última siempre está en manos del cliente; sin embargo informarse y aprender a interpretar una etiqueta puede llegar a ser una labor titánica, por tanto abrir la posibilidad de una orientación profesional en las grandes superficies cambiaría para siempre el paradigma del Retail en la alimentación y el bienestar y dotaría de un reconocimiento inconmensurable a quien se lance en innovar en este sentido.

La creciente necesidad de los retailers en este sector obliga a adaptar sus negocios a los nuevos tiempos, presentando nuevas propuestas y nuevos conceptos y servicios, que apuesten por una personalización de las comunicaciones y una nueva forma de interactuar con los clientes, nuevas estrategias y adaptando los espacios que refuercen la identidad de la marca y que ofrezcan una experiencia de compra más personalizada y adaptada a las necesidades y expectativas de sus clientes.

Sofia Sales Schmidt

Wellbeing & Food Retail Expert

www.metodoschmidt.com

EL E-COMMERCE SIGUE CRECIENDO A BUEN RITMO E ESPAÑA

Retail Institute muestra el crecimiento del e-commerce en España

Artículo de Andrés Gusó Co-fundador y CEO de RETAIL INSTITUTE SPAIN & LATAM

La CMNC Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia ya ha publicado los datos de facturación del 2º semestre del año que acabamos de despedir. El comercio electrónico ha crecido un 23,4% en ese semestre y un 20,8% en todo el año acumulado 2016 Vs 2015. Se han llegado a facturar en un año en España online los 24 mil millones de euros.

Ya nadie puede negarle al comercio electrónico su pujante alza año tras año. Los consumidores han perdido el miedo a este medio electrónico para realizar sus compras de todo tipo, no únicamente de billetes de avión o noches de hotel. Las prendas de vestir ya representan el 7% del total del dinero gastado en comprar online. La alimentación también sigue subiendo. Por ejemplo, en solo dos años El Corte Inglés Supermercados ha triplicado el número de pedidos diarios que recibe, teniendo que planificar urgentemente más espacio para sus almacenes dedicados exclusivamente a este medio de venta, pues esperan seguir creciendo a buen ritmo durante este año 2018 y siguientes. Otro grande de la distribución alimentaria, Mercadona, líder en este sector gracias a sus supermercados físicos ha rectificado, como es conocido, su errónea estrategia anterior de darle la espalda a este medio electrónico de venta, para acertadamente dedicar una buena partida de sus presupuestos y mejores recursos humanos —incluyendo a la hija del sr. Roig dirigiendo la venta online— a la mejora de su web de venta online y mantener así su liderazgo. ERn algunas enseñas de alimentación la venta online ya supera el 10% de sus facturación. Ninguna broma pues con el e-commerce, ha venido para quedarse y crecer y crecer…

Los sectores de actividad con mayores ingresos han sido las agencias de viajes y operadores turísticos, con el 10,7% de la facturación total; el transporte aéreo, con el 9,3% y las prendas de vestir, en tercer lugar, con el 7,2%.

Seguimos siendo deficitarios en cuanto al comercio interior y las compras online en webs fuera de nuestro territorio. Hay un saldo negativo de 2.241€. Así pues compramos el 42% en web españolas y un 58% en extranjeras. Por otro lado también nos compran más desde el exterior que antes, casi 900 millones de euros, un 11,7% más que el año anterior.

El 2018 será un buen año para el e-commerce, no me cabe la menor duda.

WALMART QUIERE ALMACENAR INVENTARIO DIRECTAMENTE EN LOS HOGARES DE SUS CLIENTES

Walmart Retail Institute

Artículo de Laureano Turienzo. Retail Institute’s Global Insights Manager

Nunca como hasta ahora los retailers habían buscado nuevas soluciones que se adapten estos tiempos de cambios vertiginosos. En Singular Solving llevamos mucho analizando no solo los formatos más interesantes de tiendas digitales y físicas , que actualmente se están desarrollando a nivel mundial, sino que nos estamos yendo a dos o tres años vista, previendo lo que van a hacer los grandes retailers. Próximamente sacaremos a la luz un informe Retail 2018 Singular Solving que entregaremos a las empresas que son nuestros clientes, y donde habrá información absolutamente inédita y esencial para adaptarse a los tiempos que van a venir.

Hoy les voy a hablar de un movimiento estratégico desconocido, que ha sucedido hace unas semanas, pero que me parece muy interesante en la línea que les cuento acerca de aventurar el retail del futuro. WalMart ha presentado una patente inaudita. Nunca antes un retailer había ido tan lejos en una patente. Y lo hace el retailer más grande de todos los tiempos. Walmart busca llevar la tienda física directamente a los hogares de los consumidores.

La patente prevé un sistema para una “tienda minorista desatendida”que podría instalarse en el hogar del consumidor. Sería reabastecido por algún establecimiento cercano, o incluso por drones. La patente no tiene en cuenta las dimensiones de la tienda, (máquina expendedora). Los productos se cargarían en la máquina desde el exterior de la residencia del consumidor a través de un “portal de carga de inventario”.

La patente cubre temas de seguridad, ya que el portal de carga se puede bloquear. La patente también prevé una variedad de formas en que Walmart podría mantener y optimizar el inventario de esa tienda dentro de la casa de sus clientes, los cuales podrían enviar datos de elección y preferencia a Walmart con respecto a los productos deseados (probablemente a través de un sistema conectado por voz ). O bien, el surtido de productos dentro de la tienda del domicilio de los clientes podría cambiar en función de las compras anteriores , independientemente de si los artículos se compraron en línea, en una tienda física o en la “tienda escaparate o vending ” instalada en el hogar.
Y una vez que tenga suficiente información del consumo rutinario de esa familia, los productos se repondrían automáticamente.
¿ En esto es en lo que están pensando ya los retailers ? En romper para siempre la barrera del tiempo en las entregas, para hacerlas tan inmediatas que se instales especies de máquinas expendedoras automáticas hiperpersonalizadas con tus productos preferidos . En otras palabras, ALMACENAR INVENTARIO DIRECTAMENTE EN LOS HOGARES DE SUS CLIENTES . Y de paso crear una pequeña tienda hiperpersonalizada para los clientes donde el acesso fuera tan inmediato que los productos estarían almacenados en los hogares de los clientes.

Exactamente igual que ustedes, me estoy preguntado sobre las dimensiones o los costes de estas “tiendas escaparate”, y no sé contestarles. Y, como ustedes, me asaltan enormes dudas sobre este proyecto, pero lo importante para mí es que sean los primeros en saber en qué están pensando los grandes retailers, lo que realmente crean tendencias estrategicas.

Walmart arguye en la patente que este especie de “tienda desatendida introducida en los hogares de los clientes” puede mejorar enormemente la experiencia del consumidor .

Tanto Amazon y Walmart ya habían desarrollado estrategias para entrar en el hogar de sus consumidores. Ya les hablé de ello semanas antes de que se publicará en muchos medios. Los de Seattle anunciaron Amazon Key por el cual sus empleados podrían entrar en los hogares de los clientes para dejar los productos que habían ordenado. Walmart anunció, a su vez, un servicio de entrega similar. Y les puedo asegurar que otros grandes retailers están testando sistemas de entregas en las casas de sus clientes cuando estos no están presentes. Y algunos son realmente ingeniosos.

Por otro lado hace muy poco Amazon ha comprado Blink, una startup fundada hace 3 años, y que desarrolla cámaras de seguridad Wi-Fi para hogares, así como vídeo interfonos para viviendas y portales. Lean esta compra, aparte de otros intereses que cubre con ella, como un nuevo paso de Amazon para tener presencia comercial en el campo del hogar conectado, pero también en sus planes futuros de entregas de paquetes sin intervención de los clientes.

Y regresando a la patente de Walmart. Para entender esta propuesta sin precedente hay que entender el escenario actual: la guerra por acortar tiempo en las entregas de los productos comprados online, y la necesidad absoluta de ahorrar tiempo en sus compras a los clientes, hace que los grandes retailers estén gastando millonadas en desplazar sus inventarios lo más cercano posible a las áreas urbanas donde viven la mayoría de sus clientes. Ahora el más grande, nos dice que quiere desplazar parte del inventario al hogar de sus clientes …

Aquí tienen la patente original de Walmart. Pinchen en el linK:

patente walmart 2018

Autor: Laureano Turienzo

EL FIN DE LOS RETAILERS FÍSICOS Y DE LOS RETAILERS ONLINE

Uso de tablets para atender a los clientes

Artículo de Laureano Turienzo Retail Institute Global Insights Manager

EL FIN DE LOS RETAILERS FÍSICOS Y DE LOS RETAILERS ONLINE
Más de 174 millones de compradores llegaron a las tiendas físicas y a las tiendas digitales en el periodo de tiempo que va del Thanksgiving al Cyber Monday. 5 días. Uno de los grandes períodos de compras en Estados Unidos. Nos lo dice la asociación del retail más grande del mundo: la NFR.

Nos sigue contando que 77 millones de consumidores compraron en las tiendas en Black Friday, y 81 millones compraron en línea en el Cyber Monday. Son datos muy buenos.

Pero como siempre, intentamos buscar más allá de los titulares, y encontramos el dato que nos interesan realmente:

– 58 millones de norteamericanos compraron exclusivamente en línea;
– 51 millones compraron exclusivamente en tiendas;
– Pero 65 millones compraron tanto en línea como en la tienda, y gastaron bastante más que aquellos que compraron solo en tienda o en línea. Los compradores de canales múltiples gastaron alrededor de $ 49 más que los que compran solo en la tienda, y $ 82 más que los que compran en línea.

Fuente: NFR

De nuevo les hablarán de retailers digitales y de retailers físicos. Es increíble que aún se hable en esos términos incluso en revistas especializadas del Retail. Solo exiten retailers omnicanales. Les voy a dar un dato, que es conveniente saber por todos los profesionales del Retail: en el mercado más grande y generador de tendencias, el estadounidense, 24 de los 25 principales páginas de comercio electrónico pertenecen a retailers tradicionales. Ej: Walmart . La excepción es Amazon.

Es absolutamente cierto que Amazon, en el terreno online, está ganando la batalla. Pero acudamos a los datos de ventas en estos 5 días en Estados Unidos. Amazon arrasa concentrando el 28.4% del total de las ventas. Pero ojo que gran parte del resto del 70% de las ventas se han hecho por retailers “tradicionales”.

Seguir hablando de retailers online o digitales o yo-qué-sé y de retailers puros físicos, es no saber hacía dónde va el retail. Y se sigue haciendo. Amazon sabe que está obligado a tener presencia en lo físico, por eso compra Whole Foods (y ahí rumores de compra de otras cadenas), e invierte millones en testar nuevos formatos de tiendas físicas. Y lo de Alibaba ya es de libro: desarrollar sus vanguardistas tiendas, modelos TAO café o HEMA; compra grandes almacenes, invierte en supermercados o en hipermercados…. Y tanto Amazon como Alibaba van a tener una presencia cada vez mayor en el retail efímero (tiendas pop-up).

Por el otro lado, Walmart por ejemplo, está vendiendo más que nunca a través del comercio electrónico. Con subidas por encima del 50% en volumen de ventas con respecto al año pasado. Walmart nos anuncia esta semana un hecho histórico en el retail (y que increíblemente aquí, 2 días después de la noticia, los períodicos o revistas especializadas no se ha hecho eco de la que es una de las noticias más simbólicas de los últimos años en el retail). Sorprendente….

Hace casi medio siglo, cambió de nombre Walmart Discount City por Wal-Mart Sores inc . Hoy, el más grande retailer de todos los tiempos (más de dos millones de empleados), anuncia que a partir del 1 de febrero, cambiará de nuevo su nombre para ingresar definitivamente en la era omnicanal. En este nuevo escenario ya no tiene sentido Wal-Mart Stores Inc. A partir de ahora su nombre legal será Walmart Inc. Eliminan la palabra “Store”.
Su ceo, Doug McMillon, argumenta lo siguiente:

Whether it’s in our stores, on our sites, with our apps, by using their voice or whatever comes next, there is just one Walmart as far as our customers are concerned,”

Wal-Mart nos dice que para sus clientes solo existe una empresa, ya sea usando sus tiendas, sus páginas webs, sus dispositivos de voz. Como les vengo diciendo, cuando les hablen de retailers físicos y de retailers digitales, no les están contando lo que está sucediendo realmente: solo existen los retailers omnicanales. Hace dos días se cerraron 5 décadas de Historia física.

Aquí, aún ni han llegado los ecos.

Autor: LAUREANO TURIENZO

LAUREANO TURIENZO DEL RETAIL INSTITUTE DE GIRA POR AMÉRICA IMPARTIENDO CONFERENCIAS

Retail Instute en Perú

Laureano Turienzo, sin duda uno de los mayores conocedores del mundo retail de nuestro país y miembro destacado de este RETAIL INSTITUTE, está de gira por varios países sudamericanos dando conferencias sobre los desafíos del retail.

En concreto ha estado en 

  • Trendshopper Colombia 2017
  • Ned Perú 2017
  • Trendshopper Ecuador 2017

Hoy estará en Lima de la mano de GFK dando una conferencia a los principales retailers del Perú.

No te pierdas sus impresiones en su blog :https://www.retailnewstrends.me/

El Retail Institute seguirá impartiendo más conferencias y cursos de formación próximamente en América, en virtud de los pre-contratos y contratos que estamos firmando con importantes universidades y entidades latinoamericanas.

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