ALGO SE MUEVE EN RRHH; POR CARLOS MARINA BARRIO
Artículo de Carlos Marina, colaborador habitual del Retail Institute, sobre las últimas tendencias en Recursos Humanos.
ALGO SE MUEVE EN RECURSOS HUMANOS
En las últimas semanas han coincidido dos informaciones, cuya coincidencia en el tiempo, constituye, en mi opinión, algo más que una mera casualidad. En las presentaciones de resultados de 2014 de Inditex y Mercadona, se ha destacado en los medios de comunicación la magnitud de los incentivos dedicados a motivar a sus empleados que estas dos grandes empresas españolas tienen previsto dotar en sus cuentas de resultados.
Así, la firma de Arteixo, con 134.054 empleados, repartirá el 10% del incremento neto respecto al año anterior, hasta un 2%, del beneficio total de 2015.
La primera parte se cobrará por primera vez en 2016 entre aquellos trabajadores de tiendas, fabricación, logística, cadenas y filiales de todo el mundo que tengan más de dos años de antigüedad. Y en la compañía líder de supermercados de origen valenciano, se distribuirá otra vez, con cargo al ejercicio 2014, el equivalente a un cuarto de sus beneficios de ese periodo. Son casi 2.000 millones de euros en los últimos 15 años lo que se ha repartido entre sus 74.000 trabajadores. Esa suma se ha dedicado a promover las ventas y la mejora de la productividad, tanto a nivel de consecución de objetivos individuales, como de pago de bono por el alcance de los objetivos estratégicos de la empresa. Esto ha resultado en una compensación extra de unos 3.500 euros por empleado y año.
Otro ejemplo de plan de incentivos para venta en tienda es el de El Corte Ingles, que después de años sin tocarlos, implantó en 2014 un innovador sistema para mejorar la estancada facturación de sus centros. El nuevo método de retribución variable fue muy bien recibido tanto por los trabajadores como por la mayoría de las organizaciones sindicales con actividad en ECI. Por primera vez las comisiones pasaron a ser progresivas y no lineales como hasta entonces y se introdujo también el concepto de comisiones de grupo, para premiar la labor de los mejores equipos.
Y todo esto es noticia, porque lamentablemente, a las empresas de capital 100% español ha tardado en llegar lo que en el mundo de las multinacionales anglosajonas es hace tiempo indiscutible, porque al final es muy rentable: el dedicar parte de las ganancias de la empresa a conseguir incrementar el compromiso de los empleados, pues sin ellos, será imposible mantener un negocio rentable y sostenible en el tiempo.
De hecho, echando un vistazo a la historia empresarial española, hay que remontarse a casos singulares como el del empresario vasco-madrileño Nicolás Maria de Urgoiti, el creador de la Papelera Española, la Editorial Calpe, los diarios el Sol, La Voz y Crisol, amigo de Ortega y Gasset, de Gómez de la Serna y de otros muchos intelectuales de su tiempo. Este reformador, siempre interesado en la modernización de España, destacó en el primer tercio del siglo XX por su visión integradora del mundo de los negocios, en la que los trabajadores eran para él un grupo de interés (los stakeholders actuales) clave en el devenir de las empresas. Y para ello había que hacerles partícipes del éxito, si lo había claro está, de sus proyectos empresariales.
Es claro que estos planteamientos, en los años veinte del siglo pasado, eran realmente visionarios y adelantados a su tiempo. La pena es que hoy todavía, grandes directivos y empresarios españoles siguen pensando que el trabajador es sobre todo un coste, no un activo, que para pensar, ya están ellos, que los demás deben ejecutar lo que ellos diseñen y que cobrando todos los meses el salario fijo ya están suficientemente motivados los empleados y que sino, haciendo cola en la oficina de empleo se está mucho peor (esto último es indudable).
Por eso, da mucha satisfacción el ver que empresas del calibre de Inditex, EL Corte Inglés o Mercadona siguen, casi 100 años después, los pasos de emprendedores como Urgoiti, que con una visión inclusiva y “meritocrática” de la gestión de los recursos humanos y de las relaciones laborales, fueron capaces de crear empresas en las que todos los que estaban en su órbita de interés, se sentían muy orgullosos de trabajar para ellas. Como diríamos ahora, él ya era, sin saberlo, en vez de solo un CEO: Chief Executive Officer, también un CMO: Chief Motivation Officer. Ojalá que este tipo de prácticas dejen de ser ya motivo de reseña periodística en España y pasen a convertirse en prácticas rutinarias de gestión.
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